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Projeto Concluído - Março 2000 / Março 2001

A Remuneração Estratégica como Fator Competitvo: um Estudo em Empresas Privadas de Grande Porte


Unidade:
Pós-Graduação em Administração de Empresas


Equipe:
Darcy Mitiko Mori Hanashiro
Reynaldo Cavalheiro Marcondes
Alexandre Neres Sebinato


Órgão de fomento:
Fundo Mackenzie de Pesquisa – MACKPESQUISA


Resumo:
O objetivo da pesquisa é verificar a contribuição de Sistema de Remuneração Estratégica, na promoção de um ambiente favorável, para conquista e manutenção da competitividade empresarial.

 

A pesquisa será realizada em empresas nacionais de grande porte, do Estado de São Paulo e Rio de Janeiro, pois nessas regiões concentram-se parte significativa dessas empresas. Numa primeira fase, em algumas empresas, será realizada uma pesquisa exploratória e de natureza qualitativa, em algumas empresas, para melhor compreensão das políticas e práticas de remuneração do mercado. Com base nos resultados, será desenvolvida uma pesquisa quantitativa, tendo por base um questionário estruturado e fechado a ser distribuído em uma amostra significativa do universo selecionado de empresas, segundo critérios relativos ao porte, faturamento, desempenho, ramo de atividade e o grau de estruturação da área de Recursos Humanos.

 

A contribuição central desta pesquisa situa-se na ampliação do conhecimento e como o Sistema de Remuneração Estratégica pode, efetivamente, ser um elemento de êxito competitivo para as empresas; os resultados divulgados por meio de artigos, congressos e outros eventos poderiam estar demonstrando a necessidade de os empresários e os executivos de Recursos Humanos explorar adequadamente a potencialidade se seus Sistemas de Remuneração para alcançar níveis mais elevados de competitividade.

 

Discussão e Conclusões:
Remuneração Estratégica! Transformou-se em uma expressão recorrente, tanto na literatura quanto na fala dos executivos. Afinal, do que se trata? É mais um modismo adotado pelas empresas?

 

De acordo com a definição operacional adotada neste estudo define-se um Sistema Estratégico de Recompensas como:

 

Um conjunto de políticas e práticas [...] atrelado aos objetivos estratégicos da organização e que leve em conta a cultura organizacional para a definição das mesmas.
A pesquisa relevou um sistema de recompensas composto com as seguintes categorias de políticas e práticas:

  • Estímulo ao cumprimento de metas
  • Flexibilidade da política de remuneração
  • Competitividade da política de remuneração
  • Se eu recebesse stock options
  • Motivação para trabalhar
  • Base para remuneração variável
  • Desafio como forma de retenção

 

Existe uma certa dúvida em relação à política de remuneração estar alinhada aos objetivos de negócio, de estimular o cumprimento de metas e de alavancar os resultados da empresa. Assim, a natureza “estratégica” da remuneração não apareceu tão evidente na pesquisa.

 

No entanto, quando se toma especificamente a remuneração variável, conclui-se que seu vínculo com resultados é claro, porém não fortemente ligado ao desempenho individual, o qual não é estimulado por uma política de mérito; e a remuneração variável naco ajuda o executivo a permanecer na empresa, e tão pouco, a motivação para trabalhar está diretamente atrelada ao montante de remuneração variável.

 

A política de stock options contribui para ampliar a visão de negócios do executivo e para reter o executivo, porém não para melhorar o seu desempenho. Ao passo que dentre aqueles que não recebem stock options, existe uma elevada expectativa de que o seu recebimento contribuiria para melhorar o desempenho.

 

A política de remuneração apresenta flexibilidade mais para recompensar desempenhos excepcionais do que para atender as especificidades individuais. Ou seja, é uma flexibilidade instrumental, só existe para quem traz bons resultados. Não está focada para atender as necessidades individuais, visando, com isso, estimular certos comportamentos. Mas ao contrário. Certos comportamentos é que são premiados por uma flexibilidade. A flexibilidade na política de benefícios não parece ajudar a reter o executivo. Na verdade, sua retenção deriva da oportunidade de enfrentar novos desafios e não do salário base. A análise de variância indicou que os variáveis níveis hierárquicos e área de atuação apresentam-se significativas em relação a certas políticas e práticas. Isso poderia ser um indicativo de prover uma flexibilidade, porém, com o devido cuidado para não reforçar ainda mais algumas categorias tradicionais de privilégios.

 

A política de remuneração voltada ao salário base é entendida como sendo mais competitiva do que a política global que envolve outras modalidades. Isso revela certa ortodoxia nas práticas de remuneração que ainda valoriza o salário fixo. A política de mérito necessita de uma reflexão pois nem estimula muito um desempenho superior e nem está diretamente atrelado ao desempenho individual. Será então que está associado ao tempo de casa ou outros fatores mais objetivos, e não demonstrados claramente na relação de emprego?

 

Voltando à questão da remuneração ser estratégica ou não, na pesquisa qualitativa percebeu-se um forte discurso que a política de remuneração reflete os valores da pesquisa. Porém, isso não se evidenciou claramente nas respostas dos executivos.
Das considerações acima, conclui-se que a remuneração estratégica ainda tem um escopo limitado, segundo a percepção dos executivos pesquisados.

 

Quanto às recompensas não financeiras, os executivos sentem mais satisfação com as de natureza intrínsecas, vis-à-vis às extrínsecas. Contudo, quando se considera o nível de importância, as extrínsecas aparecem mais valorizadas que as intrínsecas. Conclui-se que a organização está provendo menos aos seus executivos as recompensas que eles mais valorizam.

 

O comprometimento dos executivos revelou-se com as seguintes dimensões:


1. Comprometimento instrumental com face afetiva

2. Comprometimento afetivo

3. Comprometimento normativo-instrumental

4. Comprometimento instrumental

5. Comprometimento normativo

 

Logo, os resultados desta pesquisa mostram não apenas as dimensões puras, tais como se verifica pelo modelo de MEYER e ALEEN, mas combinações entre as diferentes dimensões. Isso pode, eventualmente revelar um perfil brasileiro, já que outras pesquisas também apontam neste sentido.

 

A dimensão afetiva mostrou-se prevalente ao se analisar os níveis de comprometimento. Ou seja, as variáveis pertencentes ao comprometimento afetivo tiveram médias mais elevadas, seguido do comprometimento normativo. Evidentemente, soam constatações descritivas, isentas de rigor estatístico para  testar se  as médias são significativamente diferentes. Cabe refletir sobre o comportamento normativo, pois ao mesmo tempo em que ele aparece como ultimo fator (resultado da análise fatorial), ou seja, aquele que menos explica a variância total do conjunto das variáveis do estudo, o nível deste comprometimento aparece relativamente forte.

 

O comprometimento instrumental dos executivos parece menos forte, em relação às demais dimensões, isto pode revelar que a política de remuneração tem sua influência limitada para reter os executivos pesquisados. No entanto, o sentimento de justiça entre a importância do cargo e o salário, está correlacionado com o comprometimento instrumental. O cuidado em transmitir esta mensagem se faz necessária, relembrando a teoria da eqüidade de Adams, para qual esta relação promove a satisfação dos empregados.

 

Os resultados apontam que algumas políticas e práticas estão mais correlacionadas com a dimensão normativa do comprometimento. São elas:

Política de remuneração está voltada para alavancar os resultados da empresa.

  • A remuneração variável está vinculada ao desempenho pessoal
  • A oportunidade de enfrentar novos desafios e não o salário base é que mantém o executivo na empresa
  • A remuneração incentiva o salário em equipe
  • A política de remuneração está alinhada aos objetivos de negócio
  • A remuneração está claramente relacionadas às metas

 

Finalmente, constata-se que as decisões sobre remuneração envolvem um complexo inter-relacionamento de variáveis, chamando para um sistema que preconize também as recompensas não financeiras reconhecidas e valorizadas pelos executivos. Além disso, entender que as políticas e práticas de remuneração têm algum caráter preditivo de comprometimento, principalmente o normativo, são condições fundamentais para a eficácia desses instrumentos.